浅谈领导力 适度冲突与权衡

打工的时候呢,我们经常会觉得,哎呀,公司有如此明显的问题,当老板的为啥看不见。或者,如此不靠谱的经理人为啥还呆在这个岗位上。

很多问题,从打工的立场,和从做老板的立场,视角不同,看到的真的完全不同。

我的公司,无论从人数,还是从业务收入,还是从利润额,都是一个非常不起眼的小公司,但虽然是个小公司,好歹也是一个跨国公司。既有新加坡的员工,也有大陆的员工。

浅谈领导力 适度冲突与权衡

那么,虽然大家沟通都会用中文,但是其实,差异还是很大的。

一开始,我觉得,这种结构可能沟通上会有障碍,会带来冲突,影响企业发展;事实上,确实也出现了一些观念差异和做事风格不同导致的各种冲突,但经过两三年的磨合,回过头来看,我觉得,这其实未必是坏事,如果说,这些冲突可能会导致公司发展的问题,那么,我想说,问题的关键不在于冲突本身,而在于决策者。

具体说一下这个场景

在中国,在厦门,好歹我还是有一些影响力,招聘员工也有一些老同事,整体属于业内比较有经验的团队,而新加坡,作为新的外来人,我只能通过最普通的招聘网站发帖招聘,获得一些简历和背景都相当普通的员工,所以,硬要比较中国和新加坡员工的素质,我觉得是不太公平的。

但基于这种不公平的现实条件,我还是要说明两个团队的一些区别。

如何分析团队之间的区别

厦门团队比较符合中国的做事风格,简单粗暴,快速试错,以及,用中国惯常的运营方式来做维护和发行;新加坡团队的学习能力和工作的勤奋度,明显不如厦门,但其实也有自己的特点,第一是对本地市场和周边市场的理解,对玩家的沟通能力,明显优于国内的员工。就算国内员工英语八级什么的,差距还是很大的。第二,是对运营和产品的一些态度,新加坡的员工更怕错误,更担心质量问题,以及更担心坏的反馈,所以经常对我们运营策略和上线方案提出质疑。

我诚实的说,一边觉得对方做事节奏太缓慢,太拖沓;另一边则觉得对方太粗糙,太不严谨。这是不是一个挺难调和的问题?

但我觉得,其实这个矛盾,在相当时间,对公司还是有帮助的。前提是,作为决策者,能够正确的进行判断和控制。

质量和对用户伤害的问题,在中国,作为创业初期的公司,不会特别当回事,因为你要试错么,你牺牲第一批用户,找到问题点,优化改进,然后再发展第二批用户,然后直到产品迭代成型,你全力去推,这个逻辑是畅通的。

但是在新加坡,这个逻辑是有问题的,当你牺牲掉第一批用户的时候,哎呀,不好意思,没有第二批用户了,尴尬不。

不能奢求员工具有全局的概念,站在决策者的位置上思考问题,他们能专注于自己所负责的领域就已经非常好了,所以对于负责不同领域,具有不同目标的人,所产生的争执和冲突,决策者应该有自己的判断和权衡。

决策者应该有自己的判断和权衡

比如,所抱怨的质量和体验伤害问题,其影响范围是多大,这里既包括影响的人数,也包括则这些受影响人数的类型,比如是尝试性地新玩家,还是深度核心玩家。其影响的恶劣程度有多深,以及其解决成本有多高。

质量,效率,成本,这三者对于创业初期企业来说,你必须有所取舍,很难全盘兼顾,除非你拥有绝顶优秀而又显著低于行情价的人才。

所以,对有的问题,我会支持质量和用户体验的要求,而有的问题,又必须让位于资源和人力紧缺的现实困难。

质量和用户体验如何同时实现

但这不是关键,关键在于,我能听到不同的声音,并意识到这里的问题和风险。

通常的观点都是一个企业要齐心协力,要众志成城。齐心协力有可能把一个公司发展的非常好,但也可能会齐心协力地把公司带到沟里去,因为大家如果对做事的方法,判断和目标完全一致,一旦产生偏差,没有人会站出来纠正。这非常可怕。

看到很多这样的败局者的文章,团队人都很努力,很看好公司前景,很拼,然后突然市场风向变了,然后稀里糊涂就死了。是不是很熟悉的场景?
一个公司,听不到任何不同的声音,听不到任何冲突,我个人觉得是可怕的,你不可能没有任何错误,没有任何问题,但是如果大家都看不到,都无动于衷,这麻烦就大了。

企业要齐心协力众志成城

互联网企业和传统行业,一个很大的不同是,我们的目标,我们的发展方向,不是那么一目了然,不是那么有迹可循,大部分时候我们要做的是前无古人的事情,在这种情况下,我们出现意见不一致,看法不同,都是非常正常的,我们需要有一个明确的共同目标,但那是很宽泛的目标;在具体执行过程中,对具体执行方式,运营手段,以及开发的细节,肯定存在不同的判断和争议,从而产生各种争论,如果你严格的禁止这种争论,这真的未必是明智的。

这就是员工容易犯的理解歧义,为什么显著的问题没有解决,很可能在权衡中,限于资源和人力,优先级被排后了。为什么显著不靠谱的人还在其位,这种不靠谱的判断,很可能来自于对同一个事物不同的立场和不同的出发点。

什么才是真正的领导力

当然,回过头来,领导力,不是说我放纵冲突,放纵争论,那不叫领导力,那叫无能。

1、允许冲突,允许争议,允许不同的意见。

2、控制在对事不对人的范畴内,严酷一点说,谁先人身攻击谁走人。这是一个基本共事的原则。

3、允许犯错,允许错误的意见和建议。但决策者需要有自己的判断力,决策者不可能把所有关键决策都依赖于别人的判断。

4、建立信任与理解的桥梁,决策者应该对其决策的判断标准做出解释,并将不同立场解释给彼此,以便于彼此逐渐的理解和信任。

5、确立底线和原则,每个公司应该有自己做事,考虑问题的底线和原则,所有建议,意见,执行策略,不应违背底线和原则,这是必须的。

我不认为企业需要做道德标杆,做公众的道德楷模,做企业就是做企业,不是做慈善,但我认为保持底线,有最基本的原则是必须的,有些东西不能碰,就是不能碰,我们试错可能会伤害用户,可能会带来不好的反馈,但是我们要知道边界在哪里,我们要知道原则在哪里,为了利益而牺牲原则,这是0容忍的,绝对不允许的。

企业是否需要做道德标杆

经常看到一些人,站在自己的角度去点评一些知名企业,说什么高管不和,意见不一致。我就纳闷了,一个企业的高管们,如果全部意见都一致,这个企业为啥要这些高管,一个不就够了么,其他的都是肯执行的中层不就得了? 如果一个企业因为高管意见不一致而发生了显著的问题,那么问题不在于意见不一致,而在于决策者是如何对待和处理这种不一致,以及如何把握自己的原则和底线。

别宫斗戏看入了迷,哪个公司出点新闻都联想宫斗,累不累。

额,对了,现在不流行叫宫斗,叫权力的游戏,其实我也蛮爱看的。

注:本文摘自网络,因无法寻找到原创作者,依据搜索引擎检索结果已标注【曹政】为原创作者,由栋科技二次修正、美化和编辑,如果原作者看到本段申明,请评论本文或者发函予我,我会及时的加上原文版权链接!

本文最后更新于2016-08-02 23:15,如存在内容或图片失效,请留言反馈,我们会及时处理,谢谢!
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